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REF: RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DEL CLAUSTRO SOLICITADAS
ref. 27 DE ABRIL DE 2026, Resolución No. 7.

Se han tenido en cuenta las preguntas del Claustro y el destino que tendrán

difundiéndose a toda la comunidad FADU. Las respuestas toman como base la Plataforma entregada oportunamente al Claustro y lo expuesto por este Candidato en el Claustro Abierto y en las distintas instancias públicas posteriores.

1- GESTIÓN (instrumentación y prioridades) 

1.1 ¿Qué punto del Plan Estratégico de FADU 2025-2030 aprobado considera prioritario y qué mecanismos concretos de implementación y asignación presupuestal imagina para su cumplimiento?

Entre los lineamientos del Plan Estratégico 2025–2030, consideramos prioritaria la consolidación de la estructura académico-docente como condición de posibilidad de todos los demás objetivos: dedicaciones adecuadas, cargos efectivizados y grados equilibrados para el cumplimiento de las metas de enseñanza, investigación, extensión y posgrado.

Nuestra plataforma En Común propone dos instrumentos centrales. 

El primero es un proyecto presupuestal estratégico a cuatro años, basado en indicadores académicos explícitos (horas docentes por estudiante por carrera, distribución de grados, nivel de efectivización), elaborado participativamente y revisable anualmente. La Aceleradora 1 (MAXIMIZAR EFECTIVOS) tiene como producto concreto de primer año este proyecto presupuestal, a la vez que mejora el proceso de llamados que viabilizan las efectivizaciones. 

El segundo es un sistema de datos accesible que pueda convertir los indicadores de avance del Plan en información pública para toda la comunidad. La Aceleradora 3 (ACERCAR EL TERRITORIO) lo alimenta desde el seguimiento de trayectorias profesionales de egresados, produciendo evidencia para decisiones curriculares y presupuestales. La prevista creación de la Unidad de Promoción y Gestión Académica puede ser un canal sólido para las políticas de convivencia e inclusión previstas en el Plan.

1.2 ¿Cómo se podría abordar desde las políticas institucionales el tema de la desigualdad de género en FADU, fundamentalmente en los cargos docentes de grados altos?

La desigualdad de género en los grados superiores es un problema estructural con causas múltiples: cargas de cuidado no compensadas, trayectorias interrumpidas y criterios implícitamente masculinizados de excelencia. Los asuntos de género se interseccionan además con los de disciplinas y carreras. Nuestra plataforma En Común entiende el género como dimensión estructurante del espacio institucional más que como tema sectorial. 

Proponemos políticas articuladas en cuatro niveles: incrementar la periodicidad de la información desagregada por género sobre la composición de cada grado docente por carrera y unidad académica; revisar las bases de llamados para eliminar filtros indirectos e incorporar ponderaciones afirmativas con perspectiva interseccional; avanzar en políticas de cuidados efectivamente equitativas para quienes estudian y trabajan en la FADU, con ampliación de dispositivos existentes y mecanismos de compensación en la evaluación; y proponer al Consejo una meta explícita de reducción de la brecha de género en grados superiores, en articulación con la certificación del nivel 3 del Modelo de Calidad con Equidad de Género.

2- INTERRELACIÓN (carreras, servicios y estructura institucional) 

¿Qué estrategias concretas se podrían proponer para fortalecer la interrelación entre carreras y servicios en términos de unidades curriculares y carreras compartidas, articulación docente e integración institucional, que incluya de forma orgánica a la EUCD?

La integración entre carreras es el desafío estructural más importante y la mayor oportunidad de la FADU actual. La Facultad tiene disciplinas proyectuales que pueden potenciarse mutuamente pero que en la práctica cotidiana funcionan con escasa articulación. La EUCD requiere para una mayor integración una hoja de ruta clara con acuerdos concretos entre las partes. 

Nuestra plataforma En Común aborda esto desde el propósito Campos en común con la Aceleradora 2 (POTENCIAR LO COMÚN), que tiene tres proyectos inmediatos: la formación inicial en común (plataforma de convergencia entre carreras con formatos claros y continuidad garantizada, articulada con las transformaciones de planes de estudio en curso); el Viaje Arquitectura y Diseño (experiencia multidisciplinar que opera como vínculo cultural, académico y de posgrado entre carreras); y el rediseño del Sistema de Posgrados para que migre desde su perfil concentrado en arquitectura hacia un sistema accesible a egresados de todas las carreras. La estrategia se despliega en tres escalas: curricular (opcionalidad con equivalencias reconocidas, coordinación de calendarios, apoyo a experiencias como Usina, ciclo común en perspectiva de mediano plazo); docente (equipos intercarreras reconocidos institucionalmente en los planes de actividades); e institucional (espacio de trabajo FADU–EUCD con mandato, hoja de ruta, plazos definidos e informes periódicos al Consejo).

3- POSGRADOS (adecuación normativa y desarrollo) 

Ante la nueva Ordenanza de Posgrados de Udelar y el atraso de FADU respecto al

plazo establecido para la adaptación del Servicio a sus disposiciones, ¿qué plan de

acción propone para su implementación y cómo proyecta el desarrollo futuro de

la oferta de posgrados de forma equilibrada entre las distintas carreras?

La pregunta posiciona un problema central de equidad institucional. Nuestros posgrados atraviesan además problemas de sostenibilidad que requieren redefinir la relación entre los programas y la estructura de Institutos de la FADU. La nueva Ordenanza, aprobada en marzo de 2025, establece un plazo de dos años para adecuar planes y reglamentaciones: una exigencia que debe asumirse como oportunidad para construir un sistema integrado que combine posgrados académicos y profesionalizantes, equilibrado entre todas las carreras. Sus principios de consistencia, flexibilidad y articulación curricular (art. 7°) coinciden exactamente con lo que propone nuestra plataforma. El plan de acción tiene dos fases. La inmediata consiste en conformar un equipo con representación de todas las carreras de grado, coordinado por la Comisión de Posgrado con dedicación específica y asesoramiento de la Comisión Académica del CDC, que presente al Consejo un cronograma de adecuación en no más de tres meses. La estratégica apunta a elaborar el Plan Quinquenal de Posgrados con equilibrio entre carreras como condición no negociable: las licenciaturas tienen una oferta insuficiente respecto a su matrícula y a las necesidades de formación de docentes y egresados. La Aceleradora 2 (POTENCIAR LO COMÚN) orienta el rediseño del conjunto del sistema para que todos los programas sean accesibles entre carreras, con líneas temáticas propias articuladas con las ciencias del hábitat, semilleros de investigación estudiantil e internacionalización con doble titulación. La Aceleradora 3 (ACERCAR EL TERRITORIO) orienta la oferta desde trayectorias reales de egresados. La habilitación de Comisiones de Posgrado en los CENURes (art. 59) abre además una puerta para atender demandas regionales y ampliar la accesibilidad mediante dictados a distancia y mecanismos descentralizadores.

4- TRANSICIÓN FADU–EPD (estructura docente y condiciones de trabajo)

¿Cómo propone instrumentar la transición de FADU al nuevo Estatuto del Personal Docente, especialmente en la efectivización de cargos, los procesos administrativos necesarios para llevarlo adelante? ¿Qué estrategias concretas propone para dar respuesta a los plazos actuales?

La transición al EPD es el proceso de mayor urgencia de la FADU, y afecta a las visiones estratégicas tal como se menciona en la respuesta a 1.1. Nuestra plataforma En Común lo reconoce como prioridad central desde el propósito Prácticas en común, y la Aceleradora 1 (MAXIMIZAR EFECTIVOS) es el instrumento de primer año para abordarlo. Tiene dos direcciones simultáneas: la aceleración del proceso de efectivización (revisión de procesos, reglamentos y tiempos con la Udelar) y la formulación de indicadores para un proyecto presupuestal a cuatro años orientado a mayor equidad. Ambas son inseparables. 

La situación es crítica: el plazo de efectivización completa vence a fin de año y no se va a cumplir. Hay actualmente unos 430 docentes interinos, de los cuales un porcentaje significativo caerá en la fecha comprometida. La secuencia de prioridades es clara: primero la efectivización completa; luego el incremento progresivo de cargas horarias hacia el promedio de 20 horas, para lo cual el mecanismo de Extensiones Horarias Permanentes se presenta como alternativa sólida. Ante el incumplimiento del plazo, la segunda opción posible (contratos con pérdida de condiciones laborales) es inaceptable. El decanato debe asumir posición activa ante el Rector y todos los espacios centrales de la Udelar, si cuenta con respaldo explícito de los tres órdenes, los gremios y la Asociación de Funcionarios de FADU, cuya expresión colectiva es la base para que las organizaciones gremiales de la Udelar puedan incidir en la revisión de los plazos. Existen gestiones en curso que podrían incorporar tiempo adicional al proceso: el decanato debe acompañarlas y estar preparado para actuar con rapidez en cualquier escenario. 

La implementación se organiza en cuatro frentes: diagnóstico público y actualizado del estado de efectivización por carrera y grado (incluyendo el interior); reducción de tiempos administrativos mediante protocolos estandarizados y mecanismos especiales para llamados prioritarios; priorización de llamados con criterios explícitos, incluyendo los G5 de las licenciaturas de diseño; y acompañamiento a los docentes con referentes identificados en cada unidad académica.